今年是建黨百年，也是國家“十四五”規(guī)劃開局之年。招商銀行在“學(xué)黨史、悟思想、辦實(shí)事、開新局”的過程中，深入思考了一系列重大問題：如何全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)？如何深入貫徹落實(shí)國家重大戰(zhàn)略部署？如何在新發(fā)展格局中找準(zhǔn)自身定位？等等。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)這些問題的回答最終都回到了初心，即“如何辦好一家商業(yè)銀行？”這是我們的分內(nèi)事，也是招商銀行自創(chuàng)辦以來無止境探索的命題。

30多年前，招商銀行創(chuàng)始人袁庚給招行的使命是“為中國貢獻(xiàn)一家真正的商業(yè)銀行”。站在“兩個(gè)一百年”的歷史交匯點(diǎn)上，當(dāng)中國銀行業(yè)已經(jīng)脫胎換骨、涌現(xiàn)一批世界級(jí)銀行時(shí)，我們的使命又是什么？經(jīng)過這些年的思考和實(shí)踐，我們的答案逐漸清晰：探索商業(yè)銀行的“3.0模式”，做國民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)與人民美好生活的“連接器”。

商業(yè)銀行發(fā)展的三個(gè)階段

“3.0模式”這個(gè)詞出自我們對(duì)銀行業(yè)發(fā)展階段觀察思考的一種大致劃分。回顧歷史，改革開放以后，中國銀行業(yè)大致經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。首先是以規(guī)模制勝的“1.0階段”。在經(jīng)濟(jì)高速增長年代，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)可控，銀行高度依賴資本驅(qū)動(dòng)資產(chǎn)和規(guī)模，服務(wù)模式高度同質(zhì)化。“1.0模式”較好地支持了經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張對(duì)資金的需求，但也給銀行帶來兩個(gè)問題：一是重資本，資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張必然會(huì)帶來資本補(bǔ)充的要求，銀行自身需要不斷注資；二是親周期，銀行盈利能力受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和資產(chǎn)質(zhì)量影響較大。在中國經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”后，中國銀行業(yè)開始出現(xiàn)分化，進(jìn)入以結(jié)構(gòu)和質(zhì)量制勝的“2.0階段”。部分銀行主動(dòng)降低規(guī)模擴(kuò)張的速度，更多地在業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)質(zhì)量上尋找發(fā)展空間。招商銀行于2014年啟動(dòng)“輕型銀行”轉(zhuǎn)型，形成以零售為主體、以輕資本消耗為發(fā)展路徑的發(fā)展格局，在同等規(guī)模下創(chuàng)造更高、更穩(wěn)定的收益，基本實(shí)現(xiàn)資本內(nèi)生發(fā)展，被市場公認(rèn)為“2.0模式”的典型代表。

然而無論是“1.0模式”還是“2.0模式”，都是在商業(yè)銀行傳統(tǒng)的投入產(chǎn)出模型范疇內(nèi)做文章，在數(shù)字化時(shí)代無法突破銀行產(chǎn)能瓶頸、解決好億級(jí)客戶的獲取和經(jīng)營。近年來，隨著金融科技對(duì)金融業(yè)態(tài)的重塑，我們判斷科技是可以顛覆傳統(tǒng)銀行商業(yè)模式的力量。與此同時(shí)，中國經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能崛起，對(duì)金融服務(wù)的需求也變得更加復(fù)雜多元。由此，銀行業(yè)發(fā)展也相應(yīng)進(jìn)入了“3.0階段”，誰能抓住科技變革的機(jī)會(huì)、抓住經(jīng)濟(jì)發(fā)展新格局帶來的新需求，誰就能實(shí)現(xiàn)“模式制勝”。

在“3.0階段”，各家銀行都在結(jié)合自身稟賦和戰(zhàn)略目標(biāo)，尋找適合自己的“3.0模式”，謀求差異化競爭優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過幾年的探索，招商銀行逐步看清楚了自己的“3.0模式”，就是“大財(cái)富管理的業(yè)務(wù)模式+金融科技的運(yùn)營模式+開放融合的組織模式”。

大財(cái)富管理：鏈接全社會(huì)的資金和資產(chǎn)

今年，招商銀行響應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)金融服務(wù)的需求，正式提出把“大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈”作為未來幾年的工作主線，這是我們“3.0階段”的業(yè)務(wù)模式。

“十四五”期間，“雙循環(huán)”戰(zhàn)略格局下，居民財(cái)富結(jié)構(gòu)迎來巨變，伴隨“房住不炒”、養(yǎng)老第三支柱建設(shè)等政策出臺(tái)，居民家庭金融資產(chǎn)配置比例將快速提升；國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深刻調(diào)整，企業(yè)加快直接融資步伐，資本市場深化改革，公募REITs全面啟動(dòng)，資產(chǎn)端供給進(jìn)入百花齊放的新時(shí)代。一端是資產(chǎn)，一端是資金；一端是需求，一端是供給，實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的愿景與人民美好生活的愿望實(shí)現(xiàn)歷史性交融。站在社會(huì)融資和居民財(cái)富中間的商業(yè)銀行責(zé)無旁貸，我們的目標(biāo)是把“大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈”打造成居民財(cái)富和社會(huì)融資的“連接器”，打通供需兩端、服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，助力人民實(shí)現(xiàn)美好生活。

大財(cái)富管理的“大”有三層含義。一是“大客群”。過去在物理網(wǎng)點(diǎn)時(shí)代，銀行服務(wù)半徑小，靠少數(shù)客戶起家；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，銀行依托科技可以低成本觸達(dá)海量客群，可以轉(zhuǎn)向“大而美”，探索億級(jí)客戶的獲取和經(jīng)營。扎實(shí)的零售基礎(chǔ)、領(lǐng)先的科技能力使我們得以擺脫傳統(tǒng)經(jīng)營模式的老路；金融服務(wù)的復(fù)雜性又決定了我們不能走互聯(lián)網(wǎng)公司“純線上化”的道路，因此我們提出走“第三條道路”，著重探索“人+數(shù)字化”的服務(wù)模式。二是“大平臺(tái)”。依托招商銀行手機(jī)銀行、掌上生活A(yù)pp，我們搭建了開放的產(chǎn)品平臺(tái)，堅(jiān)持客戶立場，把客戶價(jià)值最大化放到第一優(yōu)先級(jí)，為客戶選擇全市場最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。去年，我們引入了友行理財(cái)產(chǎn)品，盡管內(nèi)部不乏反對(duì)聲音，但客戶反響很好，我們將繼續(xù)加大外部產(chǎn)品的引入力度。我們還打造開放的運(yùn)營平臺(tái)，主動(dòng)引入優(yōu)秀的資產(chǎn)管理同業(yè)，依托全行提供的交互、算法和風(fēng)控能力，共同經(jīng)營服務(wù)好客戶。三是“大生態(tài)”。招商銀行與客戶之間以及客戶與客戶之間的資金與信息交互，構(gòu)成了一個(gè)以金融場景為主的開放生態(tài)。我們對(duì)內(nèi)打通“財(cái)富管理-資產(chǎn)管理-投資銀行”價(jià)值鏈，構(gòu)建母行、資管、基金、保險(xiǎn)等全牌照融合的格局，對(duì)外以客戶視角的資產(chǎn)負(fù)債表鏈接全社會(huì)的資金和資產(chǎn)，構(gòu)建招商銀行、客戶、合作伙伴的發(fā)展共同體，這樣才能以有限的體量釋放最大的服務(wù)效能。

金融科技：重塑商業(yè)銀行服務(wù)全流程

招商銀行在2017年提出打造“金融科技銀行”，經(jīng)過幾年的探索，以金融科技為基礎(chǔ)的“3.0運(yùn)營模式”已漸成體系，使我們有能力抓住科技帶來的變革機(jī)會(huì)。

在金融科技的運(yùn)營模式下，招商銀行以“App月活用戶數(shù)”作為“北極星指標(biāo)”，以“網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、智能化”為戰(zhàn)略演進(jìn)路徑，重塑了銀行服務(wù)流程。

經(jīng)營視角從賬戶轉(zhuǎn)向了用戶。過去銀行僅通過Ⅰ類賬戶經(jīng)營客戶，沒開卡就不服務(wù)；現(xiàn)在我們延伸到了Ⅱ、Ⅲ類賬戶，甚至把無賬戶的App用戶也納入服務(wù)范圍。我們從消費(fèi)者生活場景、企業(yè)經(jīng)營場景和政務(wù)便民服務(wù)場景切入，為廣大用戶提供“生活/經(jīng)營+金融”的數(shù)字化服務(wù)。

經(jīng)營陣地從銀行卡轉(zhuǎn)向了App。隨著客戶行為習(xí)慣的遷移，App成為銀行與客戶交互的主陣地。我們持續(xù)優(yōu)化手機(jī)App，截至2021年上半年，招商銀行、掌上生活兩大App的MAU（即“月活用戶數(shù)”）過億，線上理財(cái)投資客戶數(shù)量3年翻一番，已經(jīng)占到全部理財(cái)投資客戶的97%以上。

經(jīng)營目標(biāo)從交易轉(zhuǎn)向客戶旅程體驗(yàn)。我們把用戶體驗(yàn)上升到前所未有的高度，無論零售金融還是公司金融，都建立了用戶體驗(yàn)監(jiān)測體系，實(shí)時(shí)感受客戶的感受，并快速反饋改進(jìn)。在內(nèi)部搭建強(qiáng)大的數(shù)字化業(yè)務(wù)中臺(tái)，為一線客戶經(jīng)理賦能減負(fù)，提升員工體驗(yàn)。

流程重塑需要強(qiáng)大的科技基礎(chǔ)設(shè)施來支撐。這幾年我們每年投入大量資金建立了開放式的IT架構(gòu)，推進(jìn)主機(jī)上云，全面提升科技基礎(chǔ)能力的研發(fā)和應(yīng)用，目標(biāo)是構(gòu)建起一個(gè)“云+API+區(qū)塊鏈”的開放銀行和“數(shù)據(jù)+AI”的智能銀行。

開放融合：打造“身輕如燕”的組織文化

“大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈”里的“循環(huán)鏈”三個(gè)字，要求我們實(shí)現(xiàn)價(jià)值在體內(nèi)、體外的流暢循環(huán)。近年來，招商銀行大力推進(jìn)“開放融合”的組織模式，既是為了打破內(nèi)部豎井、打通價(jià)值循環(huán)，也是為了革除成熟企業(yè)的“大企業(yè)病”。

從價(jià)值循環(huán)的角度看，今天企業(yè)客戶的需求已從單一業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變?yōu)榘蛻糇陨怼⒖蛻舻慕K端用戶、員工、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等在內(nèi)的“公私一體化”需求，個(gè)人客戶（尤其是企業(yè)主等高凈值客戶）需求背后也往往浮現(xiàn)出企業(yè)的投融資需求，這要求銀行從服務(wù)單一客戶轉(zhuǎn)向服務(wù)客戶所在的生態(tài)體系，自身業(yè)務(wù)必須實(shí)現(xiàn)融合。

我們先在招商銀行App項(xiàng)目中試點(diǎn)了業(yè)務(wù)與IT融合作業(yè)的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，取得明顯成效，隨后在全行大力推廣跨條線、跨部門融合的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)模式，打破“部門墻”。如今，招商銀行各部門在商機(jī)共享、協(xié)同作業(yè)、綜合服務(wù)等方面取得了很大進(jìn)展，滿足客戶及其關(guān)聯(lián)方的一攬子需求。

革除大企業(yè)病，則是更深層的企業(yè)文化變革。我們倡導(dǎo)“開放、融合、平視、包容”的輕型文化，鼓勵(lì)員工發(fā)自內(nèi)心地“做正確的事，不管在不在KPI里”，鼓勵(lì)以更加科技化的方法、更加開放的思維、更加協(xié)作的態(tài)度，讓組織內(nèi)部少一些本位主義、多一些生態(tài)觀念，少一些產(chǎn)品思維、多一些用戶思維，少一些家長式管理、多一些“讓年輕人做主”。

招商銀行內(nèi)部社區(qū)“蛋殼”平臺(tái)就是文化變革的產(chǎn)物。我們鼓勵(lì)員工在上面提創(chuàng)意、曬項(xiàng)目，吐槽各行部工作，內(nèi)容質(zhì)量很高。過去按照層級(jí)匯報(bào)路徑，員工的想法和創(chuàng)意很難進(jìn)入管理層視野；現(xiàn)在只要一發(fā)帖，只要思考?jí)蛏羁蹋湍芤l(fā)全行上下討論，更有像《招行離冬天還有多遠(yuǎn)》這樣的網(wǎng)文引發(fā)現(xiàn)象級(jí)傳播。“蛋殼”像一條鯰魚，攪動(dòng)了一池活水，平臺(tái)上的員工意見越來越成為各級(jí)管理者決策的重要參考。

招商銀行的“3.0模式”不會(huì)一蹴而就，它的成型經(jīng)過了大量摸索、碰撞，直到今天仍面臨許多挑戰(zhàn)。但我們對(duì)未來充滿信心，因?yàn)檎猩蹄y行的“3.0模式”既契合自身稟賦，又抓住了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，整個(gè)商業(yè)邏輯都建立在服務(wù)國家戰(zhàn)略、滿足客戶需求的起點(diǎn)上。無論風(fēng)云變幻，追根溯源，商業(yè)銀行作為服務(wù)業(yè)的本質(zhì)屬性不會(huì)變，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和人民美好生活需要的使命不會(huì)變，我們的定力就來源于此。

文章來源：中國銀行保險(xiǎn)報(bào)網(wǎng)